Vaak denken mensen bij het zien van een rood stoplicht: Moet ik alweer stoppen. Voor mij heeft zo’n rood stoplicht altijd een extra betekenis. Dat komt eigenlijk door mijn beroep, als business intelligence consultant, maak je het vaak mee dat bedrijven op een scorecard willen gaan sturen. Die scorecard wordt dan voorzien van allerlei KPI’s en die KPI’s worden weer visueel gemaakt door middel van stoplichten. Ik zal even een poging doen om uit te leggen wat een KPI nu ongeveer is. Een KPI staat voor Key Performance Indicator. Het is dus een indicator die laat zien hoe u er als bedrijf op de gemeten onderdelen voor staat. Nu klinkt dat natuurlijk erg gemakkelijk en handig, maar de indicatoren zijn voor geen enkel bedrijf gelijk. Het gaat te ver om nu hier het hele spel tussen de indicatoren uit te gaan leggen, maar laat ik volstaan met indicatoren zijn van elkaar afhankelijk. Met andere woorden als u het op een bepaald punt slecht doet, dan kan dit betekenen dat u het op een ander punt ook slecht of misschien juist goed doet. Daarom moet er in een scorecard altijd gekeken worden naar de balans tussen de indicatoren die elkaar beïnvloeden.
Nu begrijp ik dat dit waarschijnlijk een beetje erg droog en theoretisch klinkt, dus laat ik het proberen te verduidelijken met een voorbeeld. Stel u gaat de leverbetrouwbaarheid meten. Dan kunnen we dit als volgt uit gaan werken:
De leverbetrouwbaarheid van uw leveranciers, de interne leverbetrouwbaarheid en de leverbetrouwbaarheid naar uw klanten. Het zal u niet verbazen dat deze drie indicatoren elkaar beinvloeden. Als u een slechte leverbetrouwbaarheid heeft van uw leveranciers, dan zal naar alle waarschijnlijkheid uw leverbetrouwbaarheid daar onder lijden.
Laten we nu nog even doorkijken naar waar leverbetrouwbaarheid uit kan bestaan. Uw leverbetrouwbaarheid kan bijvoorbeeld weer onderverdeeld zijn in compleetheid en tijdigheid. Dus heb ik alles geleverd wat gevraagd is en heb ik op tijd geleverd. Stel u heeft een hele sterke commerciele afdeling, die continue uw leverbetrouwbaarheid naar de klant meet en hierop aan het sturen is. Daarnaast is de inkoop wat zwakker en durft deze afdeling niet richting de leveranciers een vuist te maken als het gaat om hun leverbetrouwbaarheid. Nu kan de volgende situatie ontstaan. de stoplichten voor leverbetrouwbaarheid naar de klant staan op groen, interne leverbetrouwbaarheid staat op oranje en leverbetrouwbaarheid van de leverancier staat op rood. De klant leverbetrouwbaarheid zorgt ervoor dat er vaak omgesteld moet worden in het (productie-) proces. De planning is dan aan vele veranderingen onderhevig, juist omdat producten laat worden geleverd. Daardoor wordt er minder efiicient gewerkt en bestaat de kans op hogere uitval- en scrap kosten. Om (te) late leveringen te compenseren wordt er ook nog eens een hogere voorraad van de diverse onderdelen genomen. Een rampscenario? Nee hoor, maar wel alledaagse praktijk.
U begrijpt dat hier niet direct een oplossing voor is, maar wel een manier om dit te signaleren en dat brengt mij weer bij de scorecard met een set aan stoplichten. In één oogopslag kunt u zien welk onderdeel bijgetsuurd moet worden. Door nu de afdelingen verantwoordelijk te maken voor één of meerdere indicatoren (stoplichten) en hen zelf inzicht te geven in deze stoplichten, door middel van rapportages of analyses, ziet u resultaat. Alle processen worden dus bewaakt, niet om de mensen te controleren, maar om het proces op gang te houden. Op deze manier ontdekt u ook de zwakste schakel in het proces, iets waarover u meer kunt lezen in het boek “Het doel” van E. Goldratt.
Dan kan het best wel eens zijn dat u in de toekomst een stoplicht met andere ogen gaat bekijken en juist bij een rood licht denkt, nu moet ik gas geven. Zolang u dit niet in het verkeer doet, kunnen er juist slachtoffers voorkomen worden.
